建筑施工企业(建筑企业项目部如何创造其价值?)

建筑施工企业

文/丁一飞(微信公众号:建筑前沿)
伴随着时代的变迁以及社会经济环境的发展,建筑行业的内部业态也在不断地发生着变化。从建国初期,国有建筑企业从无到有,大量国有工业建筑建设需求催生建筑业高速发展;到改革开放后,建筑业实现政企分离,在市场化运作的背景下,行业不断规范,发展几经波折但总体向上;再到《建筑法》出台颁布,中国加入WTO,行业内部秩序越发完善,建筑企业内部的管理也随之不断提升。溯古源今,建筑企业内部的管理思路与管理模式在不断发生变化,但其根本的价值创造方式却始终未发生改变,核心的原因在于建筑行业本质上是一种专业服务型行业。
建筑行业为什么是专业服务型行业?
国内的建筑行业在改革开放后发生过几次大的变革。首先不得不提项目法施工这一重大改变,其根源在于鲁布革水电站引水系统工程的成功。鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争招标和项目管理的工程,1982年国际招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工,在四年多的时间里,创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”,受到中央领导的高度重视,号召建筑施工企业进行学习。
1987年,在推广鲁布革工程项目管理经验活动中,建设部提出了在全国推行项目法施工理论,并展开了广泛的实践活动。而推行项目法施工的关键在于将建筑施工行业由原先以产量与产值导向左右企业管理的生产型管理模式,转变为以项目作为管理对象,以项目成功为管理目标的现代企业管理模式。这就要求企业合理部署内部的各类资源,以保障每项工程都能按照合同工期保质保量地完成施工任务,整个企业的运转都围绕着项目开展进行。一方面要求企业转变技术经济时代的固有经营思路,结合自身战略以及内部外市场环境需求,深刻理解自身竞争优势,有选择性的承接相应业务板块下的市场项目机会,以保障实现自身经济效益与社会责任的有机平衡;另一方面,迫使建筑企业强化项目管理能力,提升项目各要素间的协同关系,通过内部的组合调整,达到管理、技术、信息、资源各种要素间的协调统一,并构建项目运行期间的动态管理机制,以保障项目最终的盈利与成功。项目法施工的推广明确了建筑企业的现代化生产管理模式,要求企业的管理重心落在项目本身上,同时也催生了建筑企业内部的另一项改革:两层分离。
两层分离是指技术管理层与劳务施工层分离。通过模仿当时国际上大型工程公司通行的施工总承包、专业分包和劳务分包的金字塔型建筑承包商体系,一方面引导国内建筑企业在各施工环节专业化发展,促使施工总包方以及专业分包方提供更为专业的项目管理服务,提升企业市场竞争力以及服务价值,同时规范劳务分包行业市场,为打造职业化建筑工人队伍做准备;另一方面,也能缓解上世纪90年代末期,因建筑市场环境变化而导致的建筑企业生产经营困境,减轻企业的生存负担和压力。推行两层分离转变了建筑施工企业的劳动密集型属性,明确了建筑企业通过提供项目管理服务,劳务资源通过市场化配置的形式,推进项目的施工过程,进一步突出了建筑行业的专业服务特征。从专业服务行业的角度看,建筑企业经营的关键点在哪?推行两层分离转变了建筑施工企业的劳动密集型属性,明确了建筑企业通过提供项目管理服务,劳务
专业服务行业一般具备两个基本特征:定制化以及直接与客户接触。而无论是提供定制化服务还是直接与客户沟通接触都少不了人的参与。因此对于专业服务行业的企业而言,最为关键的资产就在于人或是由人所构成的项目团队。同时考虑到市场竞争环境以及企业自身发展的要求,专业服务行业的企业同时还需要重点关注针对客户提供服务的质量,以及企业自身的经营效益。总体来看,专业服务行业企业经营的关键点就在于维持“为客户提供服务”、“保证自身经济效益增长”以及“维持员工满意度”三方面的协调与统一。
建筑企业的经营管理也离不开这三者之间的相互协调。而伴随着建筑施工行业市场逐渐成熟,企业间的竞争越发市场化,专注于不同板块业务的建筑施工企业在协调三者之间的平衡时也趋向于采用不同的经营管理策略:
一是主要承接大型房地产开发类住宅项目的建筑企业,其参与的项目规模大、差异小、客户标准化管控要求高、市场准入门槛低、市场竞争激烈等特点,其服务的客户也格外关注成本,这类项目开展进行过程中往往技术难度不高,但业主方的施工质量安全管理要求高,项目团队的成员可以以大量的年轻骨干力量为主。一方面在企业内部标准化管理体系建立完善的前提下,年轻的项目管理人员参照内部管理规范就已经可以较好地管理项目施工现场,相对来说成本较低;另一方面,这类项目在过程中可以快速培养大批优秀人才,成为企业人才筛选、人才晋升的蓄水池。
二是主要承接公建类房建项目或是大型常规基建类项目的建筑企业,其参与的项目之间的差异性相对较大,每个项目根据项目业主方建设要求的不同,项目所在地周边环境的差异,项目团队需要根据实际项目的需求,结合之前的项目管理经验有针对性地提供相应的项目施工方案,以达到工程开展的预设目标,这类项目很大程度上业主方对于成本的管控较松,施工方具备更大的利润空间。项目实施过程中,缺乏项目管理经验的年轻管理者们难以胜任管理要求,往往需要具备大量类似项目管理经验的专业人才进行项目管理,他们未必是在专业学术领域有所建树的行业专家,更多的是具备丰富管理经验的项目实践者,也是企业承接相关项目所必须的人才资源。这也就要求建筑企业提供更有吸引力的薪酬吸引这类人才留下来,持续为企业服务。
三是部分有承接关系国计民生,特大高精尖类项目机会的建筑企业,其承接的部分项目很大程度上缺乏可以参考的对象以及实际案例经验,项目整体开展过程中可能会面临着难以预测的风险以及技术难题,这要求项目管理团队具备专业的技术分析能力,可以针对现场的实际施工要求以及问题难点给出相应的技术解决方案。这类项目规模体量不定,但大多不计成本,总体上以项目的最终成功作为项目开展实施的最终目标。项目管理团队中更需要行业内知名的高精尖专业性技术管理人才,而他们往往本身就已经在企业内部承担着类似于总工程师之类的高级管理岗位,是象征着企业最顶尖的专业技术力量。建筑企业项目部如何体现其价值?
无论是哪类建筑企业,项目部都是最基层的项目实施单元,是企业价值创造的最核心力量。为保障其价值创造能力,建筑企业需重点关注项目部在客户服务、人员管理、公司效益创造方面的提升。
联营挂靠类建筑企业的价值创造往往不是通过项目部的管理提升达成,这里就不再赘述。而对于以开展自营项目为主的建筑企业而言,项目层面的利益分配机制是建筑企业实现三者之间有机协调统一的最好方式,但企业在推行落实过程中要么是受自身特殊的经营模式所制约,难以协调三者之间的关系,要么会因为各种各样的问题导致执行不到位或难以达到预期目的。
以最常见的项目目标责任制举例,公司层面通过给项目管理团队下目标责任的形式,明确项目的各类目标,一方面实现服务客户目标的需求;另一方面保障自身企业经营效益的实现,同时通过明确利益划分原则的方式,保证项目团队成员收益,维持团队成员稳定性。然而在实际落实过程中,由于各种原因,不仅没能促使项目部协调三方需求实现统一,体现项目部自身价值,反而导致项目目标责任难以推进实施,打击了项目团队成员参与项目的积极性。而其中的关键原因在于责权利之间的不对等。只有做到了责权利对等,公司层面针对每个项目制定相应合理的目标责任,项目部层面才能更好地服务好客户,提升自身的能力素质,为公司创造价值,实现三方利益的统一,最终创造最大化的价值目标。
排版编辑丨卢赟审核丨蔡敏、付寒梅

本文作者丁一飞,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。
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