职级是什么意思(设计企业如何构建岗位职级体系?)

职级是什么意思

岗位职级体系是一种市场化导向的动态人才配置工具,对于国有企业来说,推行岗位职级体系也符合国企改革三年行动计划的宏观政策要求。
因此近年来,岗位职级体系受到了各个行业的重视,无论是传统房地产公司,如万科,亦或是新兴互联网公司,如美团。而且岗位职级体系还可以被迅速调整,以适应市场环境的变化。
2019年,万科集团在职级体系上,从原来的V1-V7的职级分类,调整为GP核心合伙人、SP业务骨干、JP合伙人三级,随着职级的更改,薪资结构也相应进行了调整,采用“低底薪,高绩效”的组合工资。2020年,美团公司首次对实行5年的职级体系进行优化升级,原有的“M+P”双职级线、“1-2至3-3”等专业序列被取消,取而代之的是以“L+数字”命名的单职级线,美团公司对于此次职级调整给出了如下解释:“我们发现在越来越细化及标准化的规则下,当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足,已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求”。这些企业不仅积极构建岗位职级体系,而且不断根据市场变化进行调整升级。

勘察设计行业内企业,有的可能还没有完全理解岗位职级体系的价值,对于其如何操作仍保持观望。为何需要岗位职级体系?如何搭建岗位职级体系?这些都成为业内企业关注的问题。笔者将结合项目服务经验,对这些问题提出个人思考。

作者  | 彭泽彬 天强TACTER 助理咨询顾问  

岗位职级体系不完善带来的问题

所谓岗位职级体系,是依据组织战略,按照工作性质等不同将企业所有职位划分为相应的若干个“职系”(序列),再对所有的职位按照组织统一的任职资格的差异,将每个职位分为若干个“职级”,从而形成一套职级体系,进行分类分层管理。其包括岗位序列、岗位等级、职位层级、职位等级等要素。
简单地说,岗位职级就是对于工作内容最基本的分级分类。但也可能因为该步骤过于简单,容易被忽略。例如某设计院原来只有3种岗位序列,但是在接近500人的企业内,却没人知道不同序列、不同岗位职级的门槛应该划在什么位置,没人知道如何才能晋升。没有明确划分岗位职级、不同序列之间同一职级的界定,没有明确岗位职责与晋升标准等等,这造成了不同的问题:“设计助理”晋升至“设计师”需要达到什么条件?相当于几级工程师?对应至其他序列的什么岗位?

 岗位职级体系的价值

对于员工来说:首先,岗位职级体系提供了清晰明确的职业晋升通道。与一个没有岗位职级体系的公司相比,有明确职级标准的公司,基层员工更明确自己的晋升路径。比如,刚入职的基层员工定级在P1档,企业提供了清晰的下一档(P2档)的标准,包括业绩达到的条件、参与项目数量与质量达到的条件、专业上的贡献等等。在这种情况下,员工更能清楚知道自己应该在哪些方面持续努力,要做什么、做到什么程度才能向上一个职级晋升。而非一味埋怨“为何同一批新人入职,升职加薪的不是我”,或被动地等待有朝一日自己的努力被高层看到,得以晋升。第二,这种方式也改变了传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式。比如,某设计院的管理序列与专业序列之间的同职级、但不同岗位之间的横向发展,给员工提供了职业发展的双通道甚至多通道体系,保证员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。
对于管理者来说:第一,岗位职级体系为管理者提供了员工晋升或降职的标准。管理者不仅明确知道员工晋升的标准,更可以对那些不符合职级标准的员工,有着降职的参考依据。由于职级标准是明确公开给企业所有部门、所有员工的,所以对待需要加以改进的员工,管理者可以适当引导其在一定的时间内进行自我调整与整改,届时若无改进,则可能面临降职的风险,这也会进一步影响薪资的降低。在有明确的职级体系的企业中,管理者清楚知道员工晋升或降职的标准,而这样的晋升与降职的调整也是容易被员工所接受的。
第二,为管理者建立清晰的人才档案库,为公司未来发展培养和储备人才。当今设计企业在发展中朝着集团化、多元化的发展愿景和目标前行,这决定了其需要不同类型的优秀人才。合理的岗位职级体系,能帮助企业发现、培育企业内部优秀人才,为后续发展提供清晰的人才库。
第三,有助于发现和识别企业内部的高价值岗位,实现薪酬分配激励。在没有岗位职级体系的企业,高价值岗位可能因为没有具体职级的区分,较难细化出来,同样也难配以具有竞争力的薪酬。通过构建有效的岗位职级体系,进行岗位价值评估可以识别出企业内部的高价值岗位,再配以具有竞争性的薪酬,把合适的内部人才吸引到合适的高价值岗位上,实现薪酬分配激励。
所以,不论是对于员工还是管理者,岗位职级体系都提供了不同层面的意义。但理论终究需落实于实践,设计企业应该如何搭建一套岗位职级体系呢?

 七步搭建岗位职级体系

图1:岗位职级体系搭建流程

如图1所示,笔者结合项目经验,将岗位职级体系搭建流程分为七个步骤:

第一步:明确战略定位

岗位是保证组织战略落地的有效支撑。企业首次构建岗位职级体系,首先要对组织的战略进行明确。确定组织要做什么?要在何时实现何种目标?比如,某设计院采用的是承包制,那它的岗位设置侧重的应该是生产经营岗位;如果采用的是事业部制,那它侧重的应该就是其他岗位等等。所以,首次采用岗位职级体系的企业,需要明确战略方向,以调整组织体系。

第二步:组织体系设计

在明确战略的基础上,需要进行组织体系设计。组织体系是一个组织是否实现内部高效运转、是否取得良好绩效的先决条件。组织体系包含三方面内容,分别是:部门设置、角色间关系界定、规范化要求,可考虑形成目标方案和中期过渡方案:
部门设置:组织体系设置导向、职能部门设置、生产部门设置;
角色间关系界定:总部与分支机构、职能部门与生产部门、项目间协调;
规范化标准:梳理各部门职能说明书、岗位说明书。
在组织架构确定的情况下,需要进行对生产/职能部门明确管理层次与管理幅度。一般来说,行业内通常生产部门管理幅度为10-15。

第三步:开展部门/岗位梳理

部门/岗位梳理,是对组织中现行情况的合理性分析,在开展正式或非正式访谈、问卷调研之下,确保部门/岗位职责无交叉,岗位设置是完整的、职能是完善的、关键职责是明确的、权责边界是清晰的、人员编制是合理的。岗位梳理可以采用“拆”、“并”、“删”、“增”四个点:
拆:对岗位进行分设,考虑专业管理需要或岗位工作负荷的需求;
并:对两个或者多个岗位进行合并,考虑岗位工作负荷或原有岗位划分过细;
删:对某个岗位的取消,考虑组织内部岗位对应的业务取消;
增:对某个岗位的增设,考虑现有岗位职责内容没有涵盖或工作负荷过大等。
基于组织战略发展目标与基本部门内部架构,梳理部门/岗位职责,设置岗位,形成说明书,确定岗位“四定”,即定责、定岗、定编、定员。

第四步:建立岗位序列

根据先前确定的岗位类型,按照岗位所要求的因素确定岗位序列分类,从横向与纵向两个维度,建立岗位序列。
横向:基于业务流程和岗位价值定位进行划分,如管理序列、技术序列、市场序列、研发序列、工程管理序列、辅助序列等;
纵向:主要为管理类岗位,如(部门)助理-主管-高级主管-总经理;或业务类岗位,如设计师-三级/二级/一级设计师-首席设计师等。

第五步:进行岗位价值评估

运用“海氏岗位价值评价法”对不同的岗位进行价值评估,通过技能水平、解决问题能力和风险责任三个维度,量化评估出各个岗位的相对价值。

第六步:确定岗位层级数、序列所跨级数

根据岗位价值评估结果和组织内岗位人数状况,确定公司岗位层级数,确定各个序列所跨级数。
岗位价值评估:根据岗位价值评估结果,整理分析确定各个岗位对应的职级,不同的岗位价值,对应各个职级;
岗位人数状况:组织内考虑不同序列下的人数,根据企业自身情况,适当拉宽或缩小层级,增加人数较多的岗位的层级数,适当缩小人数较少的岗位的层级数。

第七步:梳理岗位任职条件,套入岗位

明确各个层级对个人能力、工作年限、工作经验等多方面因素的任职要求,梳理出《岗位任职条件》,公平地评估员工与岗位层级的匹配程度。根据企业自身情况,考虑积分制或比例限制,按照各个员工任职条件,套入岗位,将各个岗位归入相应职级,形成最终的岗位职级体系。

实操案例分享

A设计院(以下简称“A院”)是一家大型综合性甲级工程咨询设计研究院,在国内市政工程勘察设计领域享有较高的知名度。现有员工近1000人,人才汇聚,技术力量雄厚。然而,在新的“十四五”规划周期里,A院也面临着内外部环境变化所带来的新挑战。
从外部环境来看,工程勘察设计行业从业人员面临着结构性调整,纯技术人员比例下降,跨行业、懂技术又懂管理的复合型人才越发成为A院迫切需要的人才类别。从内部环境分析,A院的企业运营管理体系需与其战略愿景相匹配的诉求,即“从传统的勘察设计企业向国际知名、国内一流的工程咨询公司转型”,且A院目前岗位职能界限不清晰、岗位序列相对较少、员工缺少晋升空间、缺少岗位任职/晋升客观标准等问题,让A院迫切需要建立科学、客观的岗位职级体系。
综合企业目前存在的问题,针对岗位职级体系设计,项目组解决思路如图2所示:

图2:A院项目解决思路
项目针对岗位职级体系模块的产出结果为:
第一,设计出一套适合A院的组织架构目标方案与近期方案,如图3所示。

图3:A院组织架构目标方案
第二,基于组织战略发展目标与基本部门内部架构,梳理部门/岗位职责,设置不同的岗位,形成《部门职责说明书》、《岗位职责说明书》,确定A院的岗位“四定”,即定责、定岗、定编、定员。

第三,建立岗位序列与岗位职级体系表,并梳理岗位任职条件,套入岗位,如图4所示,形成最终的岗位职级体系。

图4:A院岗位职级体系表
笔者梳理的岗位职级体系建立七步法,在该案例中得以运用。通过建立科学的岗位职级体系,解决了A院目前岗位职级体系中存在的问题:

第一,通过建立岗位职级体系中的部门职责梳理、部门架构确定与岗位职责梳理,解决了岗位职能界限不清的问题;
第二,通过确定岗位序列分类,解决岗位序列相对较少的问题;
第三,通过确定公司岗位层级数、确定各序列所跨级数,解决员工缺少晋升空间问题;第四,通过梳理岗位任职条件,解决缺少任职/晋升的客观标准的问题。

该案例中,A院的岗位职级体系为后续建立完善的薪酬体系和绩效考核体系奠定了基础,助力企业建立科学的企业运营管理体系。

构建岗位职级体系作为企业人力资源管理体系中的重要一环,有着不可忽视的重要性。随着深入贯彻“十四五”规划,笔者相信行业内企业也将加快构建岗位职级体系,与薪酬分配体系、绩效考核体系共同建设成科学完整的人力资源管理体系,提升企业综合管理软实力。

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监制 | 刘凯
指导 | 王荣增 姜雨萌
编辑 | 江蓓芬 钟嘉豪

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