迷失京东

图片来源:视觉中国
如果刘强东现在把总部变成一个不可置啄的战略策源地,仅是希望兄弟们更好地去执行总部的战略,那么他今天的大刀阔斧将难以摆脱“运动式整顿”的宿命:他打鸡血,京东勃兴;他喝鸡尾酒,京东就傲慢、衰败,被人围攻。

撰文 | 邓中华
责任编辑 | 郝亚洲

京东从2017年“精彩纷呈的一年”到2018年“异常艰难的一年”,急转直下。面对2019年“更多的波折与挑战”,刘强东强力推动的业务架构和模式调整、裁汰人员、高管离任或轮岗、996等等掀起滔天舆论讨伐的“整顿”动作,能否帮京东走出追赶阿里力不从心、反被拼多多等新锐赶超的窘境?


刘强东的归因


大刀阔斧的整顿背后,是刘强东对京东陷入泥潭原因的认识。


自然而然,首当其冲的是“大企业病”。京东已经近18万人了,早已经大到“有资格”患上大企业病了。


刘强东这种草莽英雄式的创业者,对创业和拼搏精神的“爱”、亲切感是质朴而真诚的,对“组织严丝合缝,制度顺畅有序”则有着本能的警惕。2015年,因为授权给职业经理人团队,只问结果,不问过程,刘强东得以有闲暇为两本书作序。在其中一篇文章中,他即表达了隐忧:“我更担心我们会染上大公司常见的懈怠,甚而阻碍我们及时感知顾客需求,未做针对性创新。……京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释,对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态:对市场变化要有最高的敏感度,仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。”


因此,京东改变快递员兄弟的薪酬方式、调低他们的公积金缴存比例、裁汰10%的高管或8%的人员,不应该视为简单的“降成本”,尽管他承认物流亏损严重。毕竟,节流对京东市值管理的价值,即便有,也不会太大,更不会可持续;刘强东今昔言行的相互抵牾,未必就是彼时仁义其外、奸小其内而今日则图穷匕见、狰狞毕露;毕竟,在一家公司的生死存亡面前,个人的脸面何其微渺。


刘强东的对策是扁平化,“小集团,大业务”,把集团的职能聚焦在战略和服务,把运营职能下沉到业务,将业务板块升级为独立的作战军团,积极赋能,并采取类似阿米巴经营的BigBoss式组织变革。


在文化层面,强调“创业和拼搏精神”。面对各种神操作带来的声讨,京东官方的回复中常常出现的一个表述即“创业和拼搏精神”。当然,要义在于操作层是如何体现的。996、“三类人”等等表明,在实操层面还有极大的改善空间,有点简单化为队伍混进了没有进取精神的“坏分子”。“清除”这些坏分子,就能让文化重新明澈吗?


在领导力层面,有理由相信刘强东做了反思。比如,他在新的架构中,不再让具体的业务线负责人直接汇报。当然,有些细节难以知悉。子集团CEO们的汇报,是CEO对董事会那种汇报,还是下属对上级的那种汇报?其次,面对弊病丛生的现状,刘强东是否想过自己有“楚王好细腰,宫中多饿死”的责任?雷军说,“一个初创型(公司)的老板,天天头等舱,五星级套房,你仔细想,你给公司带来的文化就一定不是创业文化”。其实,把“初创型”换成任何公司都是成立的,京东也不例外。


症结:战略迷失


人口红利的消失,技术和商业模式的持续演化,竞争环境的变化,并不是2018年才发生的;大企业病的发生,也不是一日之寒,一定早有征兆。那么,在战略层面,京东有没有懈怠甚至迷惘?


让我们从刘强东的新春致辞中管窥一二。2017年,京东正式确立“无界零售”的战略宏图和“积木赋能”的未来,通过开放、共生、互生、再生的理念开展产业布局,积极向“零售+零售基础设施的服务商”转型;到2018年,随着成为“零售基础设施服务商”的战略确立,集团全面开启了从“科技零售”到“零售科技”的转型。


虽然难以洞悉其转型的全部动机和真实意图,但至少可以感受得到:第一,它转得很快,两年间,战略定位的表述发生了可谓沧海桑田级的变化;第二,2018年,它竟然把占自己营收90%左右的“零售”给去掉了,颇让人费解;第三,事后包装的痕迹很重。


表述的变化,不免让人觉得,仅仅是为了让人认为,它不止有零售,还是金融(数字科技)、云、物流等等业务;但是,熟知定位理论的人都清楚,京东把所有业务都冠以“京东”这个前缀,实在是争夺用户心智之大忌。一方面,它的自营业务能够凝聚流量,却无法带来丰厚的利润;另一方面,把流量“卖给”第三方商家,毛利率很高,其第三方商家的数量实在有限。


而天猫和拼多多的卖家数量都远远超过了京东。成立不过三年多的拼多多的活跃商户已达360万家,京东仅有二十万家。它想要实现大幅增长,要打太多的硬仗,而且是进攻战、攻城战。


窘境:对创新“偏科”


拼多多的崛起,京东的心里不会痛快。要知道,京东的拼购业务起步比拼多多注册公司的时间更早,它原本可以抓住和腾讯联姻带来的微信入口红利获得大的发展。然而,直到2018年12月,京东才确定成立拼购事业部,“负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式”。这个事业部的使命有几分无奈和苦涩。众所周知,商业竞争的最高境界是品牌成为品类的代言人,那意味着该品牌占据了某品类的主流模式,正如谷歌与搜索的关系。“创新模式”意味着它不得不承认品类主导者的“势力范围”。


为什么拼购业务在京东先发却未大成呢?可以说,这是克莱顿·克里斯滕森“破坏性创新”的极佳案例,典型的“创新者的窘境”。事实上,彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中,早就对此类现象提出过警示。他写道:“没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且,它所提供的创新机遇风险最小,整个过程也最不艰辛。但是,意外的成功几乎完全受到忽视,更糟糕的是,管理人员往往主动将它拒之门外。”然后,他举了一个零售行业的例子。几十年前,梅西百货的董事长发现家电的销售势头很旺,它利润率高于服装、没人退货,也没有顺手牵羊的现象,然而,这位董事长认为,“像我们这种商店,时装的销售额应该达到70%才算正常和健康。现在,家电产品增长的速度过快,已经占到销售总额的60%,这太反常了。”梅西百货试图让时装销售恢复到正常比例,但没有效果。于是,他们选择抑制家电的销售。


这种行为看起来是如此愚蠢,以至于我们会怀疑它是不是真的,因为太多人坚信自己决不会犯这样低级的错误。然而,当局者迷,真正面临这种意外的成功时,想要找理由拒绝它是轻而易举的。媒体报道称,“对于拼多多,刘强东曾在内部传递的态度是,拼多多不过是流量端的奇技淫巧,零售的核心仍然是供应链和物流。”


或许,这与刘强东对创新的认识有一定关系。他在《创京东》的序中自豪地写道,“除了战略层面的突破性创新,常态化的执行层面的创新也至关重要。在京东,此类创新的催发,常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。”而他所谓的突破性创新,恰恰是前文所述的战略懈怠与迷惘。


更有意思的是,京东的人才培养,竟然都是通过执行层面的创新来锻炼的。这就难怪,京东此次的整顿给人执行力导向的感觉,其重点在没有拼搏精神,而不是没有创业精神。创业需要拼搏,但创业也需要拼搏以外的东西,而且是截然不同的东西。


有人会说,京东到家是一个不错的案例。曾经,京东到家一直在京东商城底下,搞了两年还搞不出来。刘强东后来认识到是自己的错误,不应该让商城去做这件事,要让独立的团队出来做,因为商城没有动力做。商城发展快,随便一个品类,合作紧密一点就可以做10亿销售额,而一个新模式带来的都是成本。2015年3月,刘强东将其独立,成立了全资子公司。凯文·凯利在《失控》一书中把“如何无中生有”总结为九律:分布式、自下而上的控制、递增收益、模块化生长、边界最大化、鼓励犯错、不求最优而是多目标、谋求持久的不均衡、变自生变。京东到家显然不是自下而上的控制。所以,它相对于拼购业务取得的成功,有运气的成分——恰好,刘强东认为它很重要,并常常盯着它。


如果刘强东现在把总部变成一个不容置喙的战略策源地,仅是希望兄弟们更好地去执行总部的战略,那么他今天的大刀阔斧将难以摆脱“运动式整顿”的宿命:他打鸡血,京东勃兴;他喝鸡尾酒,京东就傲慢、衰败,被人围攻。


对策:强化内部从0到1的创业平台


在一个快速变化的商业环境中,创新性业务的爆发力是如此之强,让适应力和进化力显得格外重要。一个有适应力的组织,一个有自我进化功能的组织,应该是“从0到1”和“从1到n”并行不悖的组织。这是京东必须要高度重视的地方,它必须强化从0到1内部创业平台的打造和优化。BigBoss如果只是对自上而下的控制体系选拔的管理者进行授权、赋能,那只是在从1到n的体系锤炼劳模。这仍然重要,也具有战略意义,但对于一个如此体量的组织的生存发展而言,却不完备。


首先,刘强东应该看到,当年他能看到其他人看不到的前景所以力排众议搞全品类、自建仓配一体的物流系统,今天的京东兄弟们中间也有类似的人,而且,他应该希望甚至祈求京东有这样的人,且多多益善。


其次,孵化仍然有价值,但涌现不可或缺。自上而下的孵化,还是自下而上的涌现,二者的思维、结构并不相同。不能够把创新业务的决策权,全部交给总部,交给刘强东。他当然仍是这个行业中的佼佼者,但是,经验和洞察的裂痕正在扩大。例如,刘强东的经验告诉大家“零售的核心仍然是供应链和物流”,但前提是他得知道消费者在哪里。


京东应该构建一个让创新涌现的平台。在这个平台上,一些杰出的京东人愿意与京东一起承担创新的风险,也分享创新带来的巨大收益,而京东最可能的角色是它们的天使投资人。这些从0到1业务的创生与迭代,应该是以董事会对创业团队的方式考核,而不是传统的kpi考核;应该减少对京东商城流量的依赖,商城的流量应该像当年QQ对微信的支持一样:当创新业务实现了自然增长之后,像巨大的弹药库去帮它碾压、消灭竞争者。此外,让内部适当竞争,适当冗余,可能更有利于培育战略性的新业务。


要改变的现状却是这样,“几乎所有内部孵化项目都要进入到京东最强势的自营平台体系中,去获取流量等资源,但是相关考核机制却不会因此而变。除非一把手强推,掌握资源的自营体系并没有动力去支持创新业务。京东内部沟通成本高是行业公认的。”


刘强东说,“我从不担心来自外部的质疑,更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价”,所以,整顿不会因为外界的声讨而动摇。它已经改变了很多京东员工的境遇,然而,如果只是人员的变动,而没有结构上的真正创新,没有以适应力为导向,它不会产生更多的积极意义。


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