高考志愿网如果刘强东现在把总部变成一个不可置啄的战略策源地，仅是希望兄弟们更好地去执行总部的战略，那么他今天的大刀阔斧将难以摆脱“运动式整顿”的宿命：他打鸡血，京东勃兴；他喝鸡尾酒，京东就傲慢、衰败，被人围攻。
撰文 | 邓中华
责任编辑 | 郝亚洲
自然而然，首当其冲的是“大企业病”。京东已经近18万人了，早已经大到“有资格”患上大企业病了。
刘强东这种草莽英雄式的创业者，对创业和拼搏精神的“爱”、亲切感是质朴而真诚的，对“组织严丝合缝，制度顺畅有序”则有着本能的警惕。2015年，因为授权给职业经理人团队，只问结果，不问过程，刘强东得以有闲暇为两本书作序。在其中一篇文章中，他即表达了隐忧：“我更担心我们会染上大公司常见的懈怠，甚而阻碍我们及时感知顾客需求，未做针对性创新。……京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。”
因此，京东改变快递员兄弟的薪酬方式、调低他们的公积金缴存比例、裁汰10%的高管或8%的人员，不应该视为简单的“降成本”，尽管他承认物流亏损严重。毕竟，节流对京东市值管理的价值，即便有，也不会太大，更不会可持续；刘强东今昔言行的相互抵牾，未必就是彼时仁义其外、奸小其内而今日则图穷匕见、狰狞毕露；毕竟，在一家公司的生死存亡面前，个人的脸面何其微渺。
刘强东的对策是扁平化，“小集团，大业务”，把集团的职能聚焦在战略和服务，把运营职能下沉到业务，将业务板块升级为独立的作战军团，积极赋能，并采取类似阿米巴经营的BigBoss式组织变革。
在文化层面，强调“创业和拼搏精神”。面对各种神操作带来的声讨，京东官方的回复中常常出现的一个表述即“创业和拼搏精神”。当然，要义在于操作层是如何体现的。996、“三类人”等等表明，在实操层面还有极大的改善空间，有点简单化为队伍混进了没有进取精神的“坏分子”。“清除”这些坏分子，就能让文化重新明澈吗？
在领导力层面，有理由相信刘强东做了反思。比如，他在新的架构中，不再让具体的业务线负责人直接汇报。当然，有些细节难以知悉。子集团CEO们的汇报，是CEO对董事会那种汇报，还是下属对上级的那种汇报？其次，面对弊病丛生的现状，刘强东是否想过自己有“楚王好细腰，宫中多饿死”的责任？雷军说，“一个初创型（公司）的老板，天天头等舱，五星级套房，你仔细想，你给公司带来的文化就一定不是创业文化”。其实，把“初创型”换成任何公司都是成立的，京东也不例外。
让我们从刘强东的新春致辞中管窥一二。2017年，京东正式确立“无界零售”的战略宏图和“积木赋能”的未来，通过开放、共生、互生、再生的理念开展产业布局，积极向“零售+零售基础设施的服务商”转型；到2018年，随着成为“零售基础设施服务商”的战略确立，集团全面开启了从“科技零售”到“零售科技”的转型。
虽然难以洞悉其转型的全部动机和真实意图，但至少可以感受得到：第一，它转得很快，两年间，战略定位的表述发生了可谓沧海桑田级的变化；第二，2018年，它竟然把占自己营收90%左右的“零售”给去掉了，颇让人费解；第三，事后包装的痕迹很重。
表述的变化，不免让人觉得，仅仅是为了让人认为，它不止有零售，还是金融（数字科技）、云、物流等等业务；但是，熟知定位理论的人都清楚，京东把所有业务都冠以“京东”这个前缀，实在是争夺用户心智之大忌。一方面，它的自营业务能够凝聚流量，却无法带来丰厚的利润；另一方面，把流量“卖给”第三方商家，毛利率很高，其第三方商家的数量实在有限。
而天猫和拼多多的卖家数量都远远超过了京东。成立不过三年多的拼多多的活跃商户已达360万家，京东仅有二十万家。它想要实现大幅增长，要打太多的硬仗，而且是进攻战、攻城战。
为什么拼购业务在京东先发却未大成呢？可以说，这是克莱顿·克里斯滕森“破坏性创新”的极佳案例，典型的“创新者的窘境”。事实上，彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，早就对此类现象提出过警示。他写道：“没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。”然后，他举了一个零售行业的例子。几十年前，梅西百货的董事长发现家电的销售势头很旺，它利润率高于服装、没人退货，也没有顺手牵羊的现象，然而，这位董事长认为，“像我们这种商店，时装的销售额应该达到70%才算正常和健康。现在，家电产品增长的速度过快，已经占到销售总额的60%，这太反常了。”梅西百货试图让时装销售恢复到正常比例，但没有效果。于是，他们选择抑制家电的销售。
这种行为看起来是如此愚蠢，以至于我们会怀疑它是不是真的，因为太多人坚信自己决不会犯这样低级的错误。然而，当局者迷，真正面临这种意外的成功时，想要找理由拒绝它是轻而易举的。媒体报道称，“对于拼多多，刘强东曾在内部传递的态度是，拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心仍然是供应链和物流。”
或许，这与刘强东对创新的认识有一定关系。他在《创京东》的序中自豪地写道，“除了战略层面的突破性创新，常态化的执行层面的创新也至关重要。在京东，此类创新的催发，常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。”而他所谓的突破性创新，恰恰是前文所述的战略懈怠与迷惘。
更有意思的是，京东的人才培养，竟然都是通过执行层面的创新来锻炼的。这就难怪，京东此次的整顿给人执行力导向的感觉，其重点在没有拼搏精神，而不是没有创业精神。创业需要拼搏，但创业也需要拼搏以外的东西，而且是截然不同的东西。
有人会说，京东到家是一个不错的案例。曾经，京东到家一直在京东商城底下，搞了两年还搞不出来。刘强东后来认识到是自己的错误，不应该让商城去做这件事，要让独立的团队出来做，因为商城没有动力做。商城发展快，随便一个品类，合作紧密一点就可以做10亿销售额，而一个新模式带来的都是成本。2015年3月，刘强东将其独立，成立了全资子公司。凯文·凯利在《失控》一书中把“如何无中生有”总结为九律：分布式、自下而上的控制、递增收益、模块化生长、边界最大化、鼓励犯错、不求最优而是多目标、谋求持久的不均衡、变自生变。京东到家显然不是自下而上的控制。所以，它相对于拼购业务取得的成功，有运气的成分——恰好，刘强东认为它很重要，并常常盯着它。
如果刘强东现在把总部变成一个不容置喙的战略策源地，仅是希望兄弟们更好地去执行总部的战略，那么他今天的大刀阔斧将难以摆脱“运动式整顿”的宿命：他打鸡血，京东勃兴；他喝鸡尾酒，京东就傲慢、衰败，被人围攻。
首先，刘强东应该看到，当年他能看到其他人看不到的前景所以力排众议搞全品类、自建仓配一体的物流系统，今天的京东兄弟们中间也有类似的人，而且，他应该希望甚至祈求京东有这样的人，且多多益善。
其次，孵化仍然有价值，但涌现不可或缺。自上而下的孵化，还是自下而上的涌现，二者的思维、结构并不相同。不能够把创新业务的决策权，全部交给总部，交给刘强东。他当然仍是这个行业中的佼佼者，但是，经验和洞察的裂痕正在扩大。例如，刘强东的经验告诉大家“零售的核心仍然是供应链和物流”，但前提是他得知道消费者在哪里。
京东应该构建一个让创新涌现的平台。在这个平台上，一些杰出的京东人愿意与京东一起承担创新的风险，也分享创新带来的巨大收益，而京东最可能的角色是它们的天使投资人。这些从0到1业务的创生与迭代，应该是以董事会对创业团队的方式考核，而不是传统的kpi考核；应该减少对京东商城流量的依赖，商城的流量应该像当年QQ对微信的支持一样：当创新业务实现了自然增长之后，像巨大的弹药库去帮它碾压、消灭竞争者。此外，让内部适当竞争，适当冗余，可能更有利于培育战略性的新业务。
要改变的现状却是这样，“几乎所有内部孵化项目都要进入到京东最强势的自营平台体系中，去获取流量等资源，但是相关考核机制却不会因此而变。除非一把手强推，掌握资源的自营体系并没有动力去支持创新业务。京东内部沟通成本高是行业公认的。”
刘强东说，“我从不担心来自外部的质疑，更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价”，所以，整顿不会因为外界的声讨而动摇。它已经改变了很多京东员工的境遇，然而，如果只是人员的变动，而没有结构上的真正创新，没有以适应力为导向，它不会产生更多的积极意义。
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